Tras una crisis, la prioridad es recuperar la confianza de los clientes
En estos días, los fabricantes de aviones Airbus y Boeing Co. tienen que hacer mucho más que construir nuevos modelos. También tienen que recuperar la confianza de sus clientes.Ambas empresas tienen problemas de credibilidad con sus clientes debido a los retrasos en la producción de sus aeronaves más nuevas. El superjumbo A380 de Airbus realizó su primer vuelo comercial la semana pasada, con casi dos años de retraso. Por su parte, Boeing ha atrasado en seis meses la entrega de su primer Dreamliner 787.
Cuando Mario Heinen asumió la tarea de construir el A380 en septiembre de 2006, el proyecto de US$12.000 millones ya estaba retrasado en un año. Problemas de cableado obligaron a Airbus a prolongar el atraso a dos años. Los clientes, que habían planeado rutas y marketing alrededor de la nueva aeronave, estaban furiosas. Las aerolíneas y las compañías de arrendamiento de aviones estaban perdiendo la fe en la capacidad de Airbus y de su matriz European Aeronautic Defence & Space Co. para cumplir con sus promesas.
"Probablemente, nuestra credibilidad era cero", recuerda Heinen, de 51 años. Para recuperar la confianza, Heinen abrió las fábricas de Airbus e invitó a los clientes a las sesiones de planeación. "Compartimos detalles que no puedo imaginar otras empresas comparten", dice.
La estrategia de Heinen muestra el desafío de recuperar la confianza de los clientes después de un fiasco comercial o una pesadilla de relaciones públicas.
Aunque los problemas de producción de Boeing son diferentes, enfrenta un problema similar al de Airbus. En septiembre, la empresa con sede en Chicago dijo que contratiempos en la fabricación aplazarían el primer vuelo del Dreamliner 787 en tres meses. Pero la empresa tranquilizó a los clientes al decirles que entregaría el primer avión a tiempo, en mayo de 2008. Un mes después, Boeing, aplazó las primeras entregas para fines de noviembre de 2008. Boeing dice que todavía planea entregar el mismo número de Dreamliners para 2009. La empresa dice que es sincera con los clientes y está trabajando con los que recibirán los aviones atrasados.
Los clientes son más cautelosos. John Plueger, director general de operaciones de International Lease Finance Corp., dice que el gigante de arrendamiento de aviones "confía, pero verifica", las promesas de Boeing. "No creo que Boeing esté siquiera cerca de la situación en la que estaba Airbus con el A380, pero este retraso hace que aumente un poco el escepticismo".
Los gerentes de Airbus dicen que uno de sus errores más grandes fue no reconocer los problemas cuando estaban creciendo. Así, el anuncio de importantes retrasos sorprendió a los clientes.
Por ejemplo, Airbus le aseguró en repetidas ocasiones a Qantas Airways Ltd. que el A380 estaba al día, antes de anunciar un retraso en junio de 2006. "Fue un golpe y expresamos nuestra decepción en términos claros", dice John Borghetti, gerente general de la aerolínea australiana.
A medida que los gerentes de Airbus trataban de controlar el daño, sus estrechas relaciones con los clientes ayudaron pero también complicaron la situación. Muchas de las promesas incumplidas, como las garantías que recibió Qantas, fueron hechas personalmente por altos ejecutivos de Airbus.
Gary Davies, director del Instituto de Reputaciones Corporativas de la Escuela de Negocios Manchester, en Inglaterra, dice que el elemento personal es vital para empresas que interactúan de cerca con los clientes. En esos sectores —desde hoteles a consultoría— el carácter de una empresa se parece mucho al carácter de una person. Los clientes prefieren proveedores que sean directos y muestren preocupación por sus necesidades, dice Davis.
Los clientes de Airbus exigieron detalles sobre los problemas del A380, información que el fabricante normalmente considera confidencial. Pero en medio de la crisis, Heiden abandonó el misterio e hizo que los clientes fueran parte de la solución. El gerente mantenía a las aerolínas semanalmente al tanto sobre los avances. "Hay que reconocer que Airbus tomó las medidas que recomendamos", dice Chew Choon Seng, presidente ejecutivo de Singapore Airlines.
Cuando Mario Heinen asumió la tarea de construir el A380 en septiembre de 2006, el proyecto de US$12.000 millones ya estaba retrasado en un año. Problemas de cableado obligaron a Airbus a prolongar el atraso a dos años. Los clientes, que habían planeado rutas y marketing alrededor de la nueva aeronave, estaban furiosas. Las aerolíneas y las compañías de arrendamiento de aviones estaban perdiendo la fe en la capacidad de Airbus y de su matriz European Aeronautic Defence & Space Co. para cumplir con sus promesas.
"Probablemente, nuestra credibilidad era cero", recuerda Heinen, de 51 años. Para recuperar la confianza, Heinen abrió las fábricas de Airbus e invitó a los clientes a las sesiones de planeación. "Compartimos detalles que no puedo imaginar otras empresas comparten", dice.
La estrategia de Heinen muestra el desafío de recuperar la confianza de los clientes después de un fiasco comercial o una pesadilla de relaciones públicas.
Aunque los problemas de producción de Boeing son diferentes, enfrenta un problema similar al de Airbus. En septiembre, la empresa con sede en Chicago dijo que contratiempos en la fabricación aplazarían el primer vuelo del Dreamliner 787 en tres meses. Pero la empresa tranquilizó a los clientes al decirles que entregaría el primer avión a tiempo, en mayo de 2008. Un mes después, Boeing, aplazó las primeras entregas para fines de noviembre de 2008. Boeing dice que todavía planea entregar el mismo número de Dreamliners para 2009. La empresa dice que es sincera con los clientes y está trabajando con los que recibirán los aviones atrasados.
Los clientes son más cautelosos. John Plueger, director general de operaciones de International Lease Finance Corp., dice que el gigante de arrendamiento de aviones "confía, pero verifica", las promesas de Boeing. "No creo que Boeing esté siquiera cerca de la situación en la que estaba Airbus con el A380, pero este retraso hace que aumente un poco el escepticismo".
Los gerentes de Airbus dicen que uno de sus errores más grandes fue no reconocer los problemas cuando estaban creciendo. Así, el anuncio de importantes retrasos sorprendió a los clientes.
Por ejemplo, Airbus le aseguró en repetidas ocasiones a Qantas Airways Ltd. que el A380 estaba al día, antes de anunciar un retraso en junio de 2006. "Fue un golpe y expresamos nuestra decepción en términos claros", dice John Borghetti, gerente general de la aerolínea australiana.
A medida que los gerentes de Airbus trataban de controlar el daño, sus estrechas relaciones con los clientes ayudaron pero también complicaron la situación. Muchas de las promesas incumplidas, como las garantías que recibió Qantas, fueron hechas personalmente por altos ejecutivos de Airbus.
Gary Davies, director del Instituto de Reputaciones Corporativas de la Escuela de Negocios Manchester, en Inglaterra, dice que el elemento personal es vital para empresas que interactúan de cerca con los clientes. En esos sectores —desde hoteles a consultoría— el carácter de una empresa se parece mucho al carácter de una person. Los clientes prefieren proveedores que sean directos y muestren preocupación por sus necesidades, dice Davis.
Los clientes de Airbus exigieron detalles sobre los problemas del A380, información que el fabricante normalmente considera confidencial. Pero en medio de la crisis, Heiden abandonó el misterio e hizo que los clientes fueran parte de la solución. El gerente mantenía a las aerolínas semanalmente al tanto sobre los avances. "Hay que reconocer que Airbus tomó las medidas que recomendamos", dice Chew Choon Seng, presidente ejecutivo de Singapore Airlines.
entrada de Gekko a las
5:43 p. m.
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