India permite el éxito
China e India han seguido caminos muy distintos hacia el éxito económico. En China, una dictadura ha implementado su visión estratégica con un puño de hierro. En India, bajo una democracia, cada partido defiende diferentes políticas, por lo que una visión nacional sería imposible aún cuando la gente quisiera una. No obstante, esta falta de estrategias ha producido un crecimiento del 9% en el PIB en cinco años.
Las reformas económicas de la India en 1991 abolieron las licencias industriales y muchos otros controles y desacreditaron la planificación centralizada cambiándola por una planificación indicativa. La reducción de las regulaciones más la inversión en una nueva infraestructura –la cual proporcionó la conectividad crucial para la globalización– creó un millón de caminos posibles en lugar de uno planificado. Y los emprendedores hicieron el resto.
En menos de dos décadas, India se ha convertido en una fuerza global de software, de externalizar procesos de negocios, de Investigación y Desarrollo, y de alta tecnología en manufactura. Antes de la deregulación, ningún planificador pudo prever que India podía dominar el mundo en estas áreas.
El software, la exportación más famosa de la India, fue entorpecida por las políticas del gobierno por décadas. En la década de los 80, le tomó dos años a Infosys, un exportador importante de software, conseguir una conexión telefónica y una licencia de importación de computadores. Los políticos y los sindicatos se opusieron a la digitalización por considerarla una amenaza al empleo. En una economía no computarizada los ingenieros electrónicos no podían desarrollar sus habilidades, las cuales eran necesarias para competir. Pero luego de ir a Silicon Valley, donde aprendieron el negocio, trajeron las nuevas habilidades a la India y establecieron empresas de categoría mundial. Esto fue un éxito imprevisto sin estrategia alguna.
Ningún planificador imaginó que cientos de compañías extranjeras trasladarían trabajos de oficina y servicio técnicos a la India. La sucursal de General Electric de la India primero intentó esto como un experimento para reducir costos y resultó un éxito tan grande que muchas multinacionales pronto siguieron sus pasos. Durante el proceso, las empresas extranjeras descubrieron que la India tenía no solo salarios bajos sino también habilidades sin explotar en ingeniería, medicina, servicios legales y auditoría. Moody´s y Standard y Poor’s hasta cambiaron algunas de sus operaciones a la India.
La disponibilidad de mano de obra calificada también ha trasformado a India en un centro mundial de Investigación y Desarrollo, atrayendo a compañías como General Electric, Suzuki, Intel, IBM y Microsoft. Renault-Nissan hasta se está asociando con Bajaj, una empresa especializada en motocicletas hindú, para que este haga pequeños autos. Asombrosamente, Renault-Nissan ha confiado la Investigación y Desarrollo a Bajaj.
La mayoría de los expertos pensaron que India seguiría los pasos de países del este y sudeste asiático tales como China y Vietnam, los cuales exportaban mano de obra. Sin embargo, las rígidas leyes laborales de la India hicieron que esta estrategia sea muy riesgosa. Para sorpresa de todos, India se volvió un competidor de categoría mundial en áreas de alta tecnología como autos y productos farmacéuticos.
La mayoría de las empresas farmacéuticas hindúes actualmente son multinacionales, haciendo compras de empresas en países alrededor del mundo.
Históricamente, el gobierno se ha opuesto a leyes muy firmes con respecto a las patentes, pero la Organización Mundial del Comercio forzó a que las aceptara en 1995. Inicialmente, las empresas farmacéuticas hindúes temieron ser eliminadas, pero vieron a la globalización como una oportunidad y no como una amenaza. El fin de la estrategia de farmacéuticos del gobierno era el principio del éxito comercial mundial.
La industria automovilística requiere de una constante innovación y los ingenieros y fabricantes hindúes han demostrado que pueden trabajar rápido y a un costo bajo. Las compañías estadounidenses se toman 3 años en ir de un nuevo concepto al prototipo para la producción comercial; Bharat Forge lo hace en un mes. Y esto lo ayudó a convertirse en el fabricante número uno de piezas de auto tales como ejes y bloques de motor.
Cuando la economía hindú se abrió en 1991, muchos predijeron que las empresas hindúes quebrarían o serían asumidas por multinacionales. Nadie imaginó que algún día Tata Steel adquiriría Britain’s Corus, la cual era seis veces su tamaño, o que Tata Motors adquiriría Jaguar y Land Rover, o que los metales no ferrosos de India, Hindalco, asumirían Novellis.
Los pequeños peces hindúes se comieron a las ballenas extranjeras haciendo préstamos masivamente del exterior. Hasta hace poco obtener préstamos del extranjero en tan grande escala era prohibido por las reglas que intentaban frustrar la irresponsable deuda externa. Ningún planificador se dio cuenta de que la prohibición también estaba previniendo que compañías hindúes gigantes entren a funcionar en el mercado mundial.
En los años ochenta, Sunil Mittal era a un pequeño comerciante que importaba generadores portátiles. Cuando el gobierno prohibió esta importación, Mittal se cambió a teléfonos digitales. Ni los planificadores, ni el mismo Mittal predijeron su llegada a la cima al convertirse en el mayor magnate de teléfonos móviles de la India. Su empresa, Bharti Airtel, ahora vale 40 mil millones de dólares, y se está haciendo global.
En 1983, Subhash Chandra, un comerciante de arroz, estaba buscando plásticos para empacar en una feria internacional. Los vendedores le dijeron que los plásticos laminados estaban reemplazando los tubos de aluminio para pasta dental, y con este descubrimiento accidental pasó de ser un humilde comerciante de arroz al propietario de Essel Propack, el productor líder a nivel mundial de tubos plásticos laminados para pasta dental, medicinas, y cosméticos. Nadie planificó esto.
Muchos analistas, incluyendo Tarun Khanna de la escuela de negocios de Harvard, consideran que el éxito de China se debe en gran parte al manejo del gobierno, mientras que en la India se debe a la empresa privada. Hasta ahora, China ha experimentado mayor crecimiento económico, pero India quizá esté mejor posicionada para el futuro. A la larga, ninguna otra estrategia de crecimiento es mejor que no tener estrategia alguna.
Las reformas económicas de la India en 1991 abolieron las licencias industriales y muchos otros controles y desacreditaron la planificación centralizada cambiándola por una planificación indicativa. La reducción de las regulaciones más la inversión en una nueva infraestructura –la cual proporcionó la conectividad crucial para la globalización– creó un millón de caminos posibles en lugar de uno planificado. Y los emprendedores hicieron el resto.
En menos de dos décadas, India se ha convertido en una fuerza global de software, de externalizar procesos de negocios, de Investigación y Desarrollo, y de alta tecnología en manufactura. Antes de la deregulación, ningún planificador pudo prever que India podía dominar el mundo en estas áreas.
El software, la exportación más famosa de la India, fue entorpecida por las políticas del gobierno por décadas. En la década de los 80, le tomó dos años a Infosys, un exportador importante de software, conseguir una conexión telefónica y una licencia de importación de computadores. Los políticos y los sindicatos se opusieron a la digitalización por considerarla una amenaza al empleo. En una economía no computarizada los ingenieros electrónicos no podían desarrollar sus habilidades, las cuales eran necesarias para competir. Pero luego de ir a Silicon Valley, donde aprendieron el negocio, trajeron las nuevas habilidades a la India y establecieron empresas de categoría mundial. Esto fue un éxito imprevisto sin estrategia alguna.
Ningún planificador imaginó que cientos de compañías extranjeras trasladarían trabajos de oficina y servicio técnicos a la India. La sucursal de General Electric de la India primero intentó esto como un experimento para reducir costos y resultó un éxito tan grande que muchas multinacionales pronto siguieron sus pasos. Durante el proceso, las empresas extranjeras descubrieron que la India tenía no solo salarios bajos sino también habilidades sin explotar en ingeniería, medicina, servicios legales y auditoría. Moody´s y Standard y Poor’s hasta cambiaron algunas de sus operaciones a la India.
La disponibilidad de mano de obra calificada también ha trasformado a India en un centro mundial de Investigación y Desarrollo, atrayendo a compañías como General Electric, Suzuki, Intel, IBM y Microsoft. Renault-Nissan hasta se está asociando con Bajaj, una empresa especializada en motocicletas hindú, para que este haga pequeños autos. Asombrosamente, Renault-Nissan ha confiado la Investigación y Desarrollo a Bajaj.
La mayoría de los expertos pensaron que India seguiría los pasos de países del este y sudeste asiático tales como China y Vietnam, los cuales exportaban mano de obra. Sin embargo, las rígidas leyes laborales de la India hicieron que esta estrategia sea muy riesgosa. Para sorpresa de todos, India se volvió un competidor de categoría mundial en áreas de alta tecnología como autos y productos farmacéuticos.
La mayoría de las empresas farmacéuticas hindúes actualmente son multinacionales, haciendo compras de empresas en países alrededor del mundo.
Históricamente, el gobierno se ha opuesto a leyes muy firmes con respecto a las patentes, pero la Organización Mundial del Comercio forzó a que las aceptara en 1995. Inicialmente, las empresas farmacéuticas hindúes temieron ser eliminadas, pero vieron a la globalización como una oportunidad y no como una amenaza. El fin de la estrategia de farmacéuticos del gobierno era el principio del éxito comercial mundial.
La industria automovilística requiere de una constante innovación y los ingenieros y fabricantes hindúes han demostrado que pueden trabajar rápido y a un costo bajo. Las compañías estadounidenses se toman 3 años en ir de un nuevo concepto al prototipo para la producción comercial; Bharat Forge lo hace en un mes. Y esto lo ayudó a convertirse en el fabricante número uno de piezas de auto tales como ejes y bloques de motor.
Cuando la economía hindú se abrió en 1991, muchos predijeron que las empresas hindúes quebrarían o serían asumidas por multinacionales. Nadie imaginó que algún día Tata Steel adquiriría Britain’s Corus, la cual era seis veces su tamaño, o que Tata Motors adquiriría Jaguar y Land Rover, o que los metales no ferrosos de India, Hindalco, asumirían Novellis.
Los pequeños peces hindúes se comieron a las ballenas extranjeras haciendo préstamos masivamente del exterior. Hasta hace poco obtener préstamos del extranjero en tan grande escala era prohibido por las reglas que intentaban frustrar la irresponsable deuda externa. Ningún planificador se dio cuenta de que la prohibición también estaba previniendo que compañías hindúes gigantes entren a funcionar en el mercado mundial.
En los años ochenta, Sunil Mittal era a un pequeño comerciante que importaba generadores portátiles. Cuando el gobierno prohibió esta importación, Mittal se cambió a teléfonos digitales. Ni los planificadores, ni el mismo Mittal predijeron su llegada a la cima al convertirse en el mayor magnate de teléfonos móviles de la India. Su empresa, Bharti Airtel, ahora vale 40 mil millones de dólares, y se está haciendo global.
En 1983, Subhash Chandra, un comerciante de arroz, estaba buscando plásticos para empacar en una feria internacional. Los vendedores le dijeron que los plásticos laminados estaban reemplazando los tubos de aluminio para pasta dental, y con este descubrimiento accidental pasó de ser un humilde comerciante de arroz al propietario de Essel Propack, el productor líder a nivel mundial de tubos plásticos laminados para pasta dental, medicinas, y cosméticos. Nadie planificó esto.
Muchos analistas, incluyendo Tarun Khanna de la escuela de negocios de Harvard, consideran que el éxito de China se debe en gran parte al manejo del gobierno, mientras que en la India se debe a la empresa privada. Hasta ahora, China ha experimentado mayor crecimiento económico, pero India quizá esté mejor posicionada para el futuro. A la larga, ninguna otra estrategia de crecimiento es mejor que no tener estrategia alguna.
entrada de Gekko a las
3:48 a. m.
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